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No puede ser un gerente excelente si no es un buen asesor. Empiece a tener conservaciones regulares de asesoría con los miembros de su equipo. Descubra qué motiva a cada persona y provea retroalimentación oportuna.

Las preguntas abiertas son una buena forma de empezar. Pregunte: “¿Cómo les gustaría crecer este mes?” Si escucha profundamente y contiene su impulso a dar las respuestas, invitará a que la gente se abra y piense creativamente. Ayude a los miembros de su equipo a articular sus metas y desafíos y a encontrar sus propias respuestas. Si alguien se siente frustrado o estancado, reconozca su esfuerzo y aliéntelo para que piense cómo superarlo. Responsabilice a la gente: si alguien quiere desarrollar nuevas habilidades, déle una fecha límite para identificar programas de capacitación, sus costos y la cantidad de tiempo que tendrá que alejarse del trabajo. Después, acompáñela en el proceso.
(Adaptado de “You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach”, de Monique Valcour).

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Los comercializadores de marca no deberían dejar la contratación en manos de Recursos Humanos
Muchos comercializadores de marca no consideran que el reclutamiento sea un desafío de marketing; se lo dejan a Recursos Humanos. Pero adquirir y retener talento no es distinto a adquirir y retener clientes, lo que hace que los comercializadores de marca estén singularmente calificados para ayudar a traer nuevos empleados. Si quiere atraer a los mejores aspirantes en un mercado competitivo, no se olvide de los elementos básicos de marketing. Las siguientes son cuestiones que debe responder:

+ Propuesta de valor: ¿Cuál es la fuente de su diferenciación? ¿Tiene una buena presentación de elevador y mensaje consistente en sus comunicaciones?

+ Investigación de mercado: ¿A dónde puede encontrar el talento que quiere? ¿Qué es importante para ellos en un trabajo, carrera, equipo y empleador?
+ Fijación de precio: ¿Cuáles son los elementos claves de la compensación (salario, bonos, beneficios, acciones) y cómo se compara con la competencia?

+ Ventas: ¿Actúa rápido para cerrar el trato cuando encuentra al aspirante indicado?

+ Marca: ¿Es visible en el mercado y tiene reputación de innovación y excelencia?

(Adaptado de “Strategies to Attract Superpower Marketing Talent”, de Cara France y Mark Bonchek)

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Narre una buena historia al presentar un caso comercial
Incluso con un caso comercial concienzudamente preparado, solo obtendrá respaldo para su proyecto con una presentación memorable y ganadora. No se sienta tentado a dejar que los hechos y las cifras hagan la persuasión por usted; redacte una historia emotiva. Puede ser tan simple como delinear la necesidad, impacto y solución; solo necesita presentar qué está en juego a través de un arco claro. Capte la atención de su audiencia identificando inmediatamente la necesidad comercial que intenta abordar.

Después, hile una apelación sentimental o una conexión humana para formar una narrativa; quizás mostrando los efectos de un sistema propuesto de manejo de clientes con testimonios de clientes reales, o describiendo cómo es que el proyecto para compartir datos que quiere expandir ayudó a los empleados a permanecer conectados durante un apagón importante. Evite depender demasiado de las diapositivas. Y siempre tenga lista una presentación motivadora.

(Adaptado de “The Right Way to Present Your Business Case”, de Carolyn O’Hara)

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Tómese tiempo para definir roles en su próximo proyecto
Ha armado un equipo ganador, y ha fijado metas. Ahora tiene que establecer los roles que tendrá cada integrante. No tener esta conversación puede llevar a confusión, luchas de territorio y que múltiples personas intenten abordar la misma tarea. Evite este dolor de cabeza delineando explícitamente quién hará qué; y defina qué significa el éxito en cada función. Necesita:

+ Un gerente de proyecto para fijar un marco temporal y responsabilizar a los integrantes del equipo.

+ Especialistas de tareas para organizar y liderar partes más grandes del proyecto, como hacer investigación o análisis.

+ Alguien que tome nota para registrar todas las decisiones claves y documentar el progreso del equipo.

+ Un contacto para informar a las partes interesadas (clientes, jefe, consumidores) sobre las actividades de equipo, y para compartir con éste lo que piensan estas personas.

(Adaptado de “HBR Guide to Leading Teams”, de Mary Shapiro)

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No pase por alto aspirantes no obvios en su reserva de talento
Mientras muchos se quejan de escasez de talento, una cosa que hacen las compañías inteligentes es ver el talento de una forma más amplia. Si solo está preparando para promoción a los aspirantes obvios, se está perdiendo todo un grupo de gente talentosa.

Estos aspirantes no obvios quizás no tengan la experiencia relevante para el trabajo, pero si tienen fuertes habilidades de liderazgo y un conjunto distinto de experiencias, de hecho eso podría ser más útil. Le convienen líderes que puedan improvisar y ver las cosas de forma diferente.

Tal vez esto significa promover a alguien de finanzas para dirigir y revigorizar a tecnología de la información. O quizás mover a alguien de legales a un cargo de líder comercial por sus habilidades de negociación. Para identificar a los aspirantes no obvios indicados, haga que Recursos Humanos se enfoque en competencias fuertes de liderazgo como decisión, visión y habilidad para movilizar el cambio y armar equipos. Esto puede formar una reserva de talento más vibrante e inventiva, y crear más oportunidades a ser buscadas por la gente de alto desempeño.

Fuente: Gestion.pe